Golf Online

Otvárame golfový klub

Narodilo sa nám bábätko! Budeme otvárať nový golfový klub! Radosť aj starosti začínajú! Na čo nesmieme zabudnúť a čo treba pred otvorením zabezpečiť? Koľko času a peňazí treba na činnosť klubu? Aký výsledok dosiahneme z pohľadu zákazníka, ktorý po otvorení klubu začne jeho služby nakupovať? Bude zákazník považovať a ocení hodnotu našej ponuky rovnako, ako ju ocenil klub? Nenastane rozčarovanie z toho, že ponúkaná služba bude mať nižšiu hodnotu, ako za ňu klub účtuje? Sme otvorení prijať tých golfistov, pre ktorých sme stavali? Tieto a ďalšie otázky začínajú vznikať pred spustením bežnej prevádzky.

Odpovede nám poskytne súbor aktivít, ktoré sú súčasťou tzv. PRE OPENING MANAGMENT-u.

Pre Opening Management

1. Organizačná štruktúra golfového klubu, stanovenie formy komunikácie riadiaceho pracovníka s investormi. Schválenie strategického rozpočtu na 4 roky vopred a súčasne detailného rozpočtu na daný rok.

2. Nábor  nových zamestnancov, školenie, vytváranie komunikačných ciest v rámci klubu, objasnenie systému riešenia problémov a otázok, naladenie systému reportov, kontrol, porád, atď.

3. Nákup softwaru na zber, úschovu a vyhodnocovanie dát z činnosti klubu.

4. Stanovenie pravidiel a noriem pre greenkeeping – údržbu hracích a dekoratívnych plôch.

5. Stanovenie pravidiel pre prácu golfovej akadémie a golfovej recepcie.

6. Príprava marketingového a komunikačného plánu.

7. Vytvorenie základných dokumentov pre zákazníka - cenník, balíky členstva, pravidlá a normy golfového klubu, kalendár turnajov, informácie na web stránke, podmienky získania zelenej karty, vzorový formulár turnajové propozície, atď.

Spomínam si na rozhovor s mojím hlavným greenkeeperom Steven Jonesom, kedy sme sa zamýšľali nad špecifickosťou práce na golfových ihriskách. Povedal vtedy veľmi peknú myšlienku, ktorú som si osvojila a rada si na ňu spomínam, keď sa dostanem do „úzkych“.

„Riadenie a práca na golfovom ihrisku, je ako riadiť dva živé organizmy súčasne. Jeden sú ľudia, ktorých treba usmerňovať, školiť a motivovať, aby klub mohol rásť a nájsť svoje miesto na trhu. Ľudia majú svoje silné a slabé dni, prichádzajú a odchádzajú. Klub bude tak silný, ako silný je najslabší človek v tíme. Okrem toho činnosť klubu závisí od „mother nature“ (matky prírody), ktorú nemôžeme riadiť vôbec. Ostáva nám iba snaha pripraviť sa na prírodu tak, aby sme mohli pripraviť trávnik k spokojnosti hráčov, nestratili príjmy z plánovaných turnajov, nemíňať z rozpočtu viac, ako je nutné, nakoľko lebo pred nami je ešte dlhý kus sezóny. Naladiť tento živý orchester, reagujúc na vrtochy matky prírody je mnohokrát stresujúce. Je ideálne, ak výzvam čelíte so skúsenými profesionálmi. Nie je čas robiť chyby alebo „pustiť výrobnú linku dvakrát a urobiť druhý prototyp...“, nie je čas chybne zamiešať chemický preparát, po aplikácii ktorého môžete zo dňa na deň stratiť trávnik.

Pri zvládnutí vyššie uvedených základných bodov, môže klub začať svoju činnosť tak, aby sa plne sústredil na zákazníka a vedel každú jednotku nákladov premeniť na príjem. V sezóne, kedy našou prioritou musí byť zákazník, je prioritou udržať štandard servisu a služieb. Protichodné rozhodnutia, nesprávne priority, demotivácia zamestnancov, neefektívne čerpanie zdrojov z rozpočtu bývajú následkom podcenenia siedmich krokov, opísaných vyššie. Zákazník vníma nepresvedčivú  a neorganizovanú situáciu ako nejasnú a neprehľadnú. Stráca presvedčenie, že chce produkty kúpiť a začína sa nedôvera v stabilnosť takéhoto golfového klubu.

1A) Organizačná štruktúra golfového klubu

Je potrebné stanoviť oddelenia, ktoré v klube budú zastrešovať servis pre zákazníka a stanoviť zodpovedajúce náplne zamestnancom. Kľúčovými oddeleniami sú Golf akadémia, Golf recepcia, Greenkeeping. Ostatné oddelenia zabezpečujú podporu, zlepšujú marketing a vytvárajú synergický efekt. Ide o oddelenia ako reštaurácia, marketing, predaj a práca s členmi, personálne oddelenie, ochranka, údržba, fitness, spa - ich počet a veľkosť je limitovaný rozpočtom a stratégiou projektu. Bez organizačnej štruktúry nemôžeme hľadať zamestnancov, pretože nie sme schopní zadefinovať náplň práce, zodpovednosť, právomoc, výplaty, odmeny. 

1B) Stanovenie formy komunikácie vedenia klubu s investormi

Investori musia chápať, že zodpovedný manažment musí mať prehľad o úkonoch a príkazoch zadaných na nižšie riadiace stupne. Nemôže prichádzať k tomu, že investori zadávajú úlohy, obchádzajúc svoj prvý kontakt. Čo nastáva? Vedenie klubu o zadanej úlohe nevie, nemôže ju skontrolovať. Investor by sa nemal zoberať operatívnym riadením. Zamestnanec nekontrolovaný, s nejasným chápaním, sa vyberá pri plnení úlohy nesprávnym smerom, eventuálne sa zastaví pri plnení úlohy. Výsledok? Zbytočne zadaná úloha a zbytočne použitá pracovná sila.

1C) Schválenie strategického rozpočtu na 4 roky vopred a súčasne detailného rozpočtu na daný rok

Štvorročný rozpočet hovorí o strategických nákladoch a príjmoch. Nie je detailný. Hovorí, ako sa ročne zvyšujú príjmy z členského green fee, príjmy od začínajúcich golfistov,  príjmy zo servisných služieb predávaných klubom. V nákladovej časti sú predovšetkým jasné investičné náklady, ktorými klub chce rozširovať zázemie či ponuku služieb. Taktiež náklady, ktoré zodpovedajú rastu pracovnej základne, náklady spojené so závažnými zásahmi na golfovom ihrisku (prestavba, renovácia). Pomocou základných línií plánuje generálny riaditeľ pred otvorením klubu rozpočet detailný. Je to limit pre generálneho riaditeľa (vedenie klubu), v rámci akých finančných možností daného roku sa naplánované ciele musia dosiahnuť a dáva mu to jasne priestor na kombinácie riadiacich nástrojov, pomocou ktorých cieľ dosiahne. Každý riadiaci pracovník má svoje metódy (kombinácie nástrojov) a investor musí dôverovať a delegovať na neho právomoc, aby mohol pružným a systematickým riadením  pracovať v zdravom ovzduší. Jeho zodpovednosť za rozhodnutia je definovaná výsledkami, ktoré musí dosiahnuť. Investori majú na stretnutiach s ním kontrolovať plnenie rozpočtu, preverovať dosahovanie výsledkov a rozhodovať o nových projektoch či zmenách. Detailný rozpočet pozostáva z čiastkových rozpočtov pre každé oddelenie a je naplánovaný tak, aby  zodpovední pracovníci jednotlivých oddelení  neboli nútení každý výdaj konzultovať  denne s nadriadeným. Práca sa tak stáva organizovanejšou a flexibilnejšou. Predchádza sa tak nedorozumeniam (ja som to chápal tak, že... ja som si myslel..., mne bolo povedané...). Zodpovedný pracovník sa tak stáva „hospodárom“ na svojej časti.

Zadefinovaná organizačná štruktúra a rozpočet by mali byť schválené nie neskôr ako šesť až sedem mesiacov do otvorenia klubu. Samozrejme, že všetko, čo má viac času na prípravu, sa vie pripraviť kvalitnejšie a s menším počtom chýb.

2) Nábor nových zamestnancov, školenie, vytváranie komunikačných ciest v rámci klubu, objasnenie systému riešenia problémov a otázok, naladenie systému reportov, kontrol, porád

Pravdepodobne najdôležitejšia časť práce pred otvorením klubu. Od jej kvality závisí aj kvalita samotného výkonu a výsledku. Ak máme organizačnú štruktúru a finančný rozpočet pre každé z oddelení, úlohou personálneho oddelenia (vlastná, či externá organizácia) je urobiť na všetky pracovné miesta JOB DESCRIPTION = popis práce. Popis práce hlavného greenkeepera si môžete pozrieť tu. Pripravte tiež pre ľudí informáciu o motivačných programoch. Do nich spadá zoznam školení, opis možností kariérneho a finančného rastu. Bez nich nezačínajte nábor ľudí! Ak neviete, čo bude pracovnou úlohou zamestnanca, jeho zodpovednosti a právomoci, bude vecou náhody nájsť správnych zamestnancov! Nezabudnite, že golf je v našich podmienkach sezónny. Nábor ľudí by nemal byť tesne pred otvorením či počas sezóny. Určite to bude aj drahšie. Ak sa do takej situácie dostanete, skúste vtedy hľadať tam, kde sezóna nedáva možnosť pýtať si vysoký plat a máte možnosť výberu spomedzi kvalitnej pracovnej sily. Napríklad v Austrálii, ktorá má opačnú sezónu ako naša krajina.

Ako postupovať s časovaním úloh? Personálne oddelenie musí vedieť termín otvorenia klubu. Napríklad 1.4.2010. Musí vedieť, koľko času treba, aby vybraných ľudí zaškolil ich vedúci, aby bol čas na nich ušiť uniformu, aby sa oboznámili z organizačnou štruktúrou, aby sme mali čas na doladenie pracovných kontraktov. Môj odhad podľa mojich skúseností je jeden mesiac. Sme na začiatku marca. Aby sme k tomu mohli pristúpiť, treba zo získaných životopisov urobiť užší výber, mať osobné pohovory, urobiť finálny výber. Podľa mojich skúseností je to približne 1 mesiac (nie každý môže ihneď, hľadajú sa aj kádre zo zahraničia, čo vplýva na rýchlosť). Sme na začiatku februára. Treba získať životopisy na základe rozmiestnenia informácie, že hľadáme ľudí na dané pozície, kde bude tiež informácia, čo je nutné poslať spolu so životopisom. Tiež treba informáciu, do akého termínu prebieha zber životopisov a kedy dostanú vyrozumenie. Tento proces trvá 2 mesiace a keďže sa dostávame na sviatky v decembri, zo začiatku februára sa dostávame na polovicu novembra, kedy najneskôr musíme začať s hľadaním ľudí na dané pozície. Inak povedané, v polovici novembra musí byť hotová a schválená organizačná štruktúra, rozpočet, popisy prác na pracovné pozície.

3) Nákup softwaru na zber, úschovu a vyhodnocovanie dát, ktoré sa zberajú v procese činnosti klubu

V procese riadenia a výkonu činností do klubu a z klubu vtekajú a vytekajú najrôznejšie dáta a informácie. Chceme z prichádzajúcich golfistov, hostí, členov formovať svoju databázu. Treba hneď na začiatku definovať statusy kontaktov, ktoré sa budú do databázy dostávať, aby sme mohli realizovať cielenejšiu komunikáciu (status člen, hosť, partner klubu, priority pass vlastník). Musíme pripraviť software na všetky operácie potrebné s rezervovaním tee time, golf-autíčok, caddy, vozíčkov, bagov, lekcií golfu. Software by už  mal automaticky dávať možnosť registrovať online tee time, hodiny s trénerom aj cez internet. Prečo?

Situácia 1.

Sedí spolu Ivana a Iveta na večeri v reštaurácii. Rozhodli sa ísť zajtra hrať. Na recepcii už nikto nie je. Napoja svoje mobilné telefóny na internet a cez rezervácie tee time zistia voľný vyhovujúci hrací čas. Zároveň potvrdením rezervácie cez online - booking vedia, že klub sa o tom dozvie a teda nenastane situácia, ktorá by ich zaskočila. Výsledok? Idú domov s presným plánom na zajtra a vedia, že budú hrať.

Situácia 2.

Ivana a Iveta sedia v reštaurácii. Rozhodli sa, že zajtra pôjdu hrať. Recepcia je zavretá, takže nevedia presný čas. Na druhý deň ráno Ivana volá na recepciu a zisťuje voľný čas. Volá Ivete. Tá v danom čase nemôže. Navrhuje iný čas. Ivana volá recepcii a zisťuje náhradný tee time. Volá Ivete a potvrdzuje finálny tee time. Výsledok? Po zdĺhavom procese sa dozvedajú čas a rýchlo prispôsobujú program dňa tomu, že idú hrať.

Rozdiel pri obsluhovaní zákazníka? Ihrisko s online-bookingom je pružnejšie, oslovuje širší trh golfistov a predáva aj bez prítomnosti personálu. Nestrácame tých, ktorým sa nechce čakať do zajtra. Systém na prácu rezervácii musí byť ľahký a dávať možnosť rezervácie tak, aby nevznikali situácie, kedy predáme dvakrát jeden tee time (hlavne na ihriskách, kde sa 18 jamiek kombinuje  z dvoch rôznych deviatok,  kde je viac ako 18 jamiek). Rovnako systém musí mať napojenie na predaj cez pokladňu alebo terminál z rezervačného systému, aby nebolo nutné dáta zadávať dvakrát. Dvojitá práca znamená, viac mzdových nákladov a vyššie riziko z toho, že treba viac personálu. Musíme mať funkčný systém na rozosielanie newslettrov, aby sme mohli informovať a komunikovať so svetom mimo klubu. Systém nám musí byť schopný povedať, na koľko percent využívame kapacitu golfových ihrísk, golfovej akadémie.

Táto štatistika nám dáva potrebnú informáciu k riadeniu a k tomu, aby sme robili správne rozhodnutia. Ak napríklad zistíme, že využívame kapacitu ihriska na 80% a ostatných 20% bolo nevyužitých kvôli počasiu, vidíme, že tlačiť na zvýšenie príjmov z predaja tee time nie je možné. Systém preto musí byť schopný definovať presne štruktúru príjmov z tee time. Koľko hrali členovia a koľko hostia. Ak vidíme, že ihrisko plne vyťažujú členovia a my potrebujeme zvýšiť príjmy na pokrytie nákladov, musíme robiť rozhodnutia vedúce buď k zvýšeniu ročného členského alebo k upusteniu služieb pre členov. Taktiež môžeme urobiť rozhodnutie vedúce k tomu, že pre hostí zvýšime poplatky za hru, čo je možné, ak máme voľnú kapacitu. Príkladov na nutné štatistiky je veľmi veľa a bez nich ihrisko nevie, ako svoj potenciál využíva, nevie, či ho využíva ten zákazník, pre ktorého bolo určené, nevie, či ponúkané služby sú naozaj efektívne využívané.

Ak chceme na tento software školiť zamestnancov pred sezónou, musí byť naladený a pripravený najneskôr 2 mesiace do otvorenia klubu. Kupujte software, ktorý je rozšírený, na ktorý je možný prepojiť iné aplikácie. Príklad? Existuje firma, ktorá sa zaoberá online registráciou celosvetovo. Spája destinácie. Ak máte software, s ktorým má ona prepracované prepojenie, dostávate sa cez prepojenie na väčší trh. Zo začiatku vyššie nálady na software sa vrátia v nulových nákladoch pri prepájaní na nový trh, získaní nového zákazníka.

4) Stanovenie pravidiel a noriem pre greenkeeping z pohľadu prípravy golfového ihriska pre golfovú hru

Najväčší koláč z rozpočtu zaberá greenkeeping. Náklady spojené s ním sú vždy najväčším súbojov titanov. Hráči chcú hrať. Investori a vedenie chcú príjem do rozpočtu. Greenkeeper chce minimalizovať pobyt hráčov na ihrisku a maximalizovať  čas na regeneráciu trávnika.

Ako predísť tejto bitke titanov? Nehovorím, že poznám návod, ani netvrdím, že sa dá riadiť tak, aby tento rozpor nevznikal. Riešenie je jedine kompromis. Treba sa držať v bežných a znesiteľných hraniciach. Pomôže to hráčom, investorom, vedeniu, ale hlavne greenkeeperovi. Ako:

Krok číslo 1 - zadefinujte kvalitu ihriska podľa štandardov, ktoré sú akceptované v golfovom svete. Asi málokto vie, že golfové ihriská sa rozdeľujú do skupín 1 až 5 hviezdičkových, podobne ako hotely. Ak by som vám dala otázku, na základe čoho sa ihriskám hviezdičky prideľujú, určite by som dostala rôzne odpovede, hoci na to existuje presný systém. Golfové ihrisko získava svoje hviezdičky na základe frekvencie a plánu zásahov, ktoré greenkeeper pravidelne vykonáva. Súbor zásahov na ihrisku je definovaný presným zoznamom. Napríklad upravovanie krajov bunkrov. Ak sa to robí 1 krát za 3 týždne = 5 hviezdičiek. 1 krát za 6 týždňov = 2 hviezdičky. Hlavný greenkeeper tak bude chápať, či chcete Bentley, Volkskwagen, Daewoo. Počet hviezd definovaných vedením uľahčuje pozíciu na trhu a aj náklady na greenkeeping.

Krok číslo 2 - hlavný greenkeeper musí urobiť rozpočet ihriska tak, aby bol schopný efektívne vykonávať operácie, ktoré vychádzajú z kroku 1. Ak nastáva disproporcia, to znamená, že chcete 5 hviezdičkové ihrisko, ale rozpočet nestačí, požadujte od neho argumenty. Ak ich dá, treba počúvať a dôverovať. Najhoršie je robiť čiastočné kompromisy! Definujte svoj štandard jasne! Čo mám na mysli? Rozhodli ste sa, že chcete ihrisko s tromi hviezdami. Pre neho to znamená počet ľudí, strojov, chémie,  benzínu, náhradných dielov, piesku, štrku, ktoré možno naplánovať. Zistíte, že zdroje na to nie sú. Nerobte rozhodnutie, že na fairwayoch si stanovíte 4 hviezdy a na greenoch 3, lebo nemáte dosť veľký rozpočet. Radšej sa rozhodnite ísť vo všetkom na 3 hviezdy. Ak nie sú zdroje, netlačte na viac.

Krok číslo 3 - pred otvorením klubu hlavný greenkeeper naberá ostatných greenkeeperov, mechanikov a záhradníkov do tímu – požadujte od neho prípravu plánov a dohodnite si systém týždenných reportov. Budete tak lepšie chápať, čím sa ľudia zaoberajú a nebudete mať pocit, že greenkeeping stojí veľa peňazí, ktoré nie sú nevyhnutné. On hneď od začiatku chápe, čo a v akej forme sa od neho požaduje. Vzory plánov a reportov si môžete pozrieť tu.

Ak chceme zabezpečiť prácu greenkeeperov včas, musí táto komunikácia prebehnúť  súbežne v čase, kedy sa schvaľuje rozpočet a tiež pred tým, než začne marketingové oddelenie, personálne oddelenie a IT svoj obsah prípravných prác.

5) Stanovenie pravidiel pre prácu golfovej akadémie a golfovej recepcie

Golfové ihrisko vzniklo kvôli golfu = hre, ktorej sa treba naučiť. Hre, v ktorej sa dá súperiť. Hre, pri ktorej sa budujú rodinné, priateľské a obchodné vzťahy. Golfová akadémia je miesto, kde sa „rodia“ noví  a zlepšujú existujúci golfisti. Je to škola, kam vždy radi zavítame, ak máme radi učiteľa. Je to škola, ktorá šíri svoje dobré meno cez svojich žiakov. Je to dlhý proces a akákoľvek chyba v škole, chýbajúce investície či nízka kvalita trénerov, sa prejavia veľmi rýchlo v nízkych príjmoch klubu a neplnení rozpočtu. Tréneri sú zahraniční i tuzemskí. Sú špecializovaní na deti a juniorov, na dospelých, na seniorov. Sú športovo-technicky orientovaní alebo takí, ktorí vás precítia. Koho chceme? Takého, ku ktorému sa vracajú ľudia. Cítia, že sa zlepšujú a nepriamo nám pomáhajú napĺňať rozpočet. Ak trénerovi nerastie počet nových golfistov, ak je nízky záujem o zlepšenie, asi nie je ten správny.

Golfová recepcia musí vedieť ako rýchlo a správne vybaviť zákazníka. Ja som väčšinou robila pravidelné tréningy, kedy sme s personálom hrali situácie príchodu rôznych zákazníkov s rôznymi želaniami. Opakovaním simulovaných situácií, ktoré som vždy stopkami merala, som si porovnávala počas školiaceho mesiaca zlepšenie v rýchlosti a kvalite vybavovania zákazníkov. Ak predaj tee time jednému hráčovi trval 1,3 minúty a po 3 opakovaniach sme docielili pokles času na 30 sekúnd, vedela som, že s týmto človekom na tejto pozícii mám perspektívu. Tých tréningov bolo veľa a zapojila som celý personál, čím som nielen mala „hercov“ na tréning vybranej pozície, ale „herci“ tak mali možnosť pochopiť, aké želania môžu byť, čo predávame, čo hovoríme a učili sa prirodzenou cestou a nie učením dokumentov.

Nemenej dôležitý je tréning marshalov (rozhodcov/asistentov), ktorí sa zúčastňujú okrem dennodennej práce aj na organizovaní turnajov. Najmenej mesiac do otvorenia klubu by mali byť vyškolení. Tak pred daným turnajom treba podstatne menej času na jeho zorganizovanie. Je to profesionálnejšie a menej stresujúce pre golfistov a personál. Taktiež treba zaškoliť personál na prípravu štartovacích listov, prepočítavanie výsledkov jednotlivých formátov turnajov, aby klub nebol týmto limitovaný.

Nedá mi nespomenúť príhodu z môjho tréningu dievčat na golfovej recepcii pred novou sezónou 2010. Rozhodli sme zaradiť nové formáty hry s HCP (handicap = úroveň hracích schopností hráča) vyrovnaním. Keďže software ALBATROS, s ktorým som pracovala má špeciálny modul COMPETITION, trénovali sme zadávanie výsledkov turnaja do systému. Software mal správne prepočítať hrací HCP a vytvoriť štartovú listinu, následne správne zadať údaje zo score kariet a prepočítať výsledky turnaja. Ja som nielen merala čas, ale kontrolovala aj správnosť v postupoch. Simulovali sme príchod hráčov a úlohou bolo, aby sme obslúžili hráča, zaregistrovaného na turnaj v časovom limite a následne, aby prepočet jeho výsledkov nebol dlhší ako jedna minúta na každého. Cieľom je, aby sa neoneskoril štart turnaja oproti plánu a aby výsledky a dojem z turnaja boli profesionálne. V čom spočíva príhoda? Na konci školení sa vytvorilo súperenie kolegov a dokonca sa robili stávky, kto z nich urobí úlohu najrýchlejšie a bez chýb. Všetko to dospelo k tomu, že sme zaviedli ocenenie „najrýchlejší turnajový administrátor“. Sami sebe tak zamestnanci vytvorili motivačný stimul k tomu, aby sa zlepšovali v jednej zo svojich činností = samomotivácia.

6) Príprava marketingového plánu a hlavné body, ktoré chce klub komunikovať s vonkajším svetom

Marketing by mal mať zadefinované ciele, na základe ktorých bude schopný vykonávať aktivity na ich dosiahnutie. Ak chceme, aby sa o ihrisku dozvedela tá časť trhu, ktorá je definovaná ako veková skupina 35 - 45 rokov, príjem nad 1500 EUR, s deťmi, marketing dostáva informáciu, na koho má nacieliť svoje aktivity. Ak dostane úlohu, aby ihrisko bolo súčasťou siete hotelov či cestovných kancelárií s ponukou dovoleniek za minimálne 5000 EUR na človeka na 10 dní, vie na koho sa má orientovať a kde umiestňovať PR. Toto všetko by mali byť údaje známe investorom ešte pred začatím stavby, keď sa robí feasibility study = štúdia uskutočniteľnosti zámeru. Marketing na toto iba nadväzuje a materiál mu musí byť dostupný.

Tiež je potrebné pripraviť logo, názov golfového klubu.  Treba pripraviť krátku informáciu o klube. Čo je jeho cieľom, kto sú jeho zákazníci? Na akej úrovni chce poskytovať svoje služby? Marketing musí jasne vedieť, čo ide promovať,  na aké ihrisko s akými službami pozýva hráčov. NAJHORŠIE je to, ak promujeme kvalitu a rozsah služieb 5 hviezd, pričom zákazník platí za 3 hviezdy. Po takejto chybe presvedčiť zákazníka, aby znova prišiel je ťažké. Ihrisko musí mať stanovený štandard a ten promovať a komunikovať. Štandardom je to, čo sme schopní ponúkať stále, v ktorúkoľvek hodinu v štandardnej kvalite. Dôležité je, aby golfové ihrisko a infraštruktúra boli na rovnakej úrovni kvality. Čo mám na mysli? Je to moja skúsenosť, kedy investori vybudujú infraštruktúru na luxusnej úrovni (veľmi drahé vybavenie, drahé materiály a dizajn), ale obsadia personálom s nízkymi mzdami, ktorý nielenže nemá predstavu, čo sa od neho žiada, lebo s takým luxusom sa nestretol, ale nevie ani po zaškolení správať sa a obsluhovať zákazníka prirodzene. Bežne sa stáva, že ak zadáte otázku personálu mimo naučeného textu, nevie ju prirodzenou cestou vyriešiť a zodpovedať. Zostáva zaseknutý, behá sa pýtať nadriadeného, časovo vás brzdí. Na konci je nespokojnosť, lebo ani najdrahší nábytok vám nemôže vynahradiť prirodzený úsmev personálu a schopnosť pružne a rozumne riešiť problém.

Pred otvorením klubu si musí marketing zadefinovať reklamné balíky, predaj ktorých je súčasť príjmov do rozpočtu. Čo chceme predávať? Bilbordy, filmy na obrazovke v reštaurácii, sponzorstvo na turnajoch, organizáciu golfových turnajov, musíme jasne definovať vopred, aby sme počas roka nepredávali ten istý produkt raz ako „jablko“ a druhý raz ako „hrušku“.

7) Vytvorenie základných dokladov nutných pre zákazníka

Najneskôr mesiac do otvorenia klubu by mali byť hotové dokumenty ako sú cenník, balíky členstva, pravidlá a normy golfového klubu, kalendár turnajov, informácie na web stránke, podmienky získania Green karty, mustra na turnajové propozície. Musia byť finálne, aby počas posledného mesiaca pred otvorením, bolo možné s nimi oboznámiť personál a zaškoliť ich. Ich príprava však začína skôr. Napríklad cenník. Aby sme správne stanovili ceny, potrebujeme poznať situáciu na trhu. Kalendár turnajov? Na to, aby sme ho pripravili, musíme koordinovať termíny na dôležité turnaje s ostatnými klubmi, aby sa nestalo, že plánujeme detský turnaj, ale účasť bude veľmi nízka, lebo v tom istom období je šampionát SR juniorov na druhom ihrisku. Rovnako budem plánovať deň otvorených dverí v termínoch sviatkov, kedy je vyššia pravdepodobnosť návštevy potenciálnych nových zákazníkov a je ešte veľa ďalších vecí, na ktoré treba myslieť pri zostavovaní kalendára, aby nebolo nutné meniť dátumy, čím môže vzniknúť chaos v informovaní zákazníka. Odporúčam začať s prípravou dokumentov 3 mesiace pred otvorením klubu.

Mojim článkom som sa snažila zosumarizovať reálnu skúsenosť z otvorenia a riadenia golfového klubu, ktorou som prešla a pomôcť tak tým, ktorých táto cesta čaká a možno našli v mojich slovách zopár užitočných rád. Budem veľmi rada, ak sa o vznikajúce otázky, prípadne námety z tohto článku so mnou podelíte na stránke www.golfonline.sk či na mojej adrese zatkova@engo.sk.

Adding an entry to the guestbook
Diskusia 1 1(komentárov: 1) Pridať komentár
 
uk shop
aa
14.09.16 04:35

Acquisitions are rarely a surprise in this day and age for replica watches, and especially in this industry, but we'd be lying if we said we weren't at least a bit surprised to learn that the majority stake of Glycine Watch S.A. has just been sold to the Invicta Watch Group. As pioneers in world-timing aviation watches, Glycine brings over a century of quirky, independent watchmaking to the Invicta name, which itself was also a longstanding family-operated Swiss brand until later purchased in 1991 by a United States-based investment firm. Ray ban outlet makes a good hook, since the brand is popular, globally known and inexpensive relative to other luxury goods. And Facebook events, shared by hacked or malware-compromised accounts, make an excellent promotion vehicle. People love their sunglasses and trust their friends, so many click into the promoted Web store and order when they wouldn’t have otherwise. They never actually get any Ray-Bans and cheap UGG Boots, of course, and their credit card may be compromised. Stefanko says the racket has been in full force since April, and it shows no signs of slowing down. In fact, it appears the scam hasn’t yet reached its peak — despite Facebook and Ray-Ban’s best attempts to wipe it out. According to Luxottica, the multinational company that owns the eyewear brand, more than 16,500 Facebook-related Ray-Ban and oakley replica sunglasses scams have been shut down since the beginning of the year.