Golf Online

Tréning zamestnancov – kedy, ako prečo?

Raz mi ktosi povedal, že vo väčšine pracovných tímov je len pár ľudí, ktorí majú skutočné schopnosti a potenciál a ostatní sú len ľudia, pre ktorých je dôležité mechanicky si odrobiť svoje a ísť včas domov.

Vyhýbajú sa zodpovednosti a nemajú záujem o akýkoľvek typ osobného rozvoja či odbornej príprav.

Títo ľudia vraj nemajú žiadne ambície, dôležité pre nich je jedno – prácu si udržať. A toto všetko vraj platí pre všetkých – bez ohľadu na vek alebo množstvo rokov strávených v zamestnaní.

Teória o dvoch typoch ľudí

Táto teória môže sedieť na mnoho pracovných tímov, ale ja by som nepovedal, že je to všeobecný fakt. Platí to najčastejšie v kolektívoch, kde manažér alebo majiteľ majú práve tento názor. Douglas McGregor pred viac ako 50 rokmi vypracoval dve tórie.

Teória X

Podľa teórie X zamestnávatelia predpokladajú, že zamestnanci sú vo svojej podstate leniví, pracujú len ak musia a využijú každú možnosť ako sa práci vyhnúť. Sú presvedčení, že na nich treba po celú pracovnú dobu prísne dohliadať. Veria, že zamestnanci nie sú schopní a nechcú prebrať zodpovednosť, preferujú kľud a pokoj.

Podľa tejto teórie si zamestnávatelia myslia, že ich zamestnancov zaujímajú iba peniaze a pôžitky a že na to, aby pracovali na úrovni požadovaného štandardu sa im treba vyhrážať postihmi či sankciami.

Tento prístup zvyčajne vedie k prísnemu dohľadu, atmosfére nedôvery a neustáleho hľadania vinníka. K pracovnej kultúre, v ktorej zamestnávatelia obviňujú a trestajú svojich zamestnancov a tí sa potom obviňujú medzi sebou navzájom. Zamestnávatelia si myslia, že ich úlohou je organizovať prácu, kontrolovať a preverovať.

: Chceli by ste takéhoto šéfa?

Teória Y

Podľa teórie Y zamestnávatelia predpokladajú, že zamestnanci môžu byť ambiciózni, motivovaní a môžu mať seba disciplínu. Sú presvedčení, že zamestnanci môžu skutočne pracovať radi a so záujmom. Práca pre nich môže byť rovnako prirodzená ako hra.

Veria, že zamestnanci sú schopní problémy riešiť s rozumom, hľadať najlepšie riešenia, za ktoré následne dokážu prijímať zodpovednosť. Zamestnávatelia predpokladajú, že zamestnanci pri plnení pracovných úloh dokážu uplatňovať sebakontrolu a sú schopní si prácu organizovať sami. Že vykonávať svoju prácu dobre chce väčšina ľudí.

Sú presvedčení, že spokojnosť a vedomie, že odvádzajú dobrú prácu, dokáže byť veľmi silnou motiváciou.

A čo si myslíte vy? Ste priaznivcom teórie X alebo teórie Y?

Alebo ste zamestnávateľom, ktorí nemá takto vyhranený názor a myslíte, že čiastočne platia obe teórie?

Nech už ste akéhokoľvek názoru, v tejto chvíli vám môžem povedať, že zamestnávatelia, ktorí vyznávajú teóriu Y vybudujú pracovné prostredie s pozitívnou atmosférou plnou dôvery k svojmu personálu oveľa pravdepodobnejšie, než zamestnávatelia vyznávajúci teóriu X.

Väčšina problémov s kvalitou pracovných výkonov je spojených s mentalitou teórie X. A to obzvlášť v prípadoch, kedy manažér s teóriou X riadi tým ľudí, pre ktorých je charakteristická teória Y a občas aj v prípadoch, kedy sa manažér s teóriou Y pokúša riadiť jedincov, správajúcich sa podľa teórie X.

Upršané letné a zasnežené zimné dni

V päťdesiatich rokoch, kedy sa presadili pojmy teória X a teória Y, sa mnoho manažérov priklonilo k teórii Y - a to práve v odvetví turf priemyslu, kde drvivá väčšina ľudí svoju prácu robila s láskou, ako sa vtedy zdalo.

Ak máte pocit, že pracujete v kolektíve, ktorý funguje podľa teórie X, môžete aspoň otestovať, či existuje šanca na prechod k teórii Y. Upršaný letný deň či zasnežený zimný deň je na to ideálny čas.

Napríklad, podľa teórie Y je komunikácia so zamestnancami maximálne otvorená, už nestoja mimo problému, ale sú v ňom zaangažovaní a to podporí pocit dôvery. Vytvorí sa príjemné prostredie, v ktorom zamestnanci využívajú a rozvíjajú všetky svoje schopnosti. Sú zapojení do procesov rozhodovania a majú príležitosť vyjadriť názor v záležitostiach, ktoré sa ich týkajú.

Princíp troch "S"

Vo svojich manažérskych seminárov mám tendenciu odporučiť princíp troch „S“.

1. Specialism - špecializácia

2. Sectors – oblasti

3. Succession Planning – plánovanie nástupcu

Spätná väzba, ktorú som získal v súvislosti s ich aplikáciou, bola veľmi pozitívna. Poďme sa na ne postupne pozrieť.

Špecializácia – manažér by mal zabezpečiť, aby mal každý člen týmu nejakú špeciálnu úlohu, aby bol na niečo špecialistom. Dá to ľuďom pocit, že sú kompetentní, zodpovední a že majú dôveru iných. Špecializácia môže zahŕňať napr. zodpovednosť za ochranu zdravia a bezpečnosť pri práci, postreky, základné údržbové operácie a pod...

Člen týmu zodpovedný za nejakú špecifickú činnosť by mal absolvovať špeciálne školenia, aby bol následne schopný dávať inštrukcie ďalším členom pracovného tímu v oblasti, za ktorú odborne zodpovedá. Týmto môžete začať počas upršaných letných dní, prípadne zasnežených zimný dní.

Oblasti, sektory – manažér by mal zabezpečiť, aby mal každý člen týmu nejaký sektor, oblasť či plochu golfového ihriska, za ktorú je osobne zodpovedný. Ako už bolo spomenuté, dá im to dá pocit že sú kompetentní, zodpovední a že majú dôveru iných. Napr. môžu byť zodpovední za určité jamky na ihrisku, alebo za bunkre či za ferveje na celom ihrisku a pod...

V dňoch, kedy je viac práce, než človek môže zvládnuť, manažér prirodzene zabezpečí aby ostatní členovia tímu pracovali pre daného jednotlivca. On / ona im na oplátku pomôže, keď bude situácia iná a budú to potrebovať oni.

Plánovanie nástupcu - všetci zamestnávatelia by mali byť pripravení na fakt, že im môžu kľúčoví ľudia odísť – a to z akéhokoľvek dôvodu. Ak toto nastane, je dobré mať vopred stanoveného nástupcu, človeka v najbližšej pozícii v hierarchii. Napr. ak odchádza zástupca manažéra golfového ihriska, môže byť menovaný na danú pozíciu jeho prvý asistent.

Toto vymenovanie nástupcov je potrebné urobiť v dostatočnom predstihu a musí byť jasne špecifikované. Ktorýkoľvek zainteresovaný člen týmu potom bude mať istotu, že je dostatočne kompetentný, zodpovedný a dôveryhodný na to, aby vykonával vyššiu pozíciu - prinajmenšom pokiaľ sa nevyberie nástupca prostredníctvom prijímacích pohovorov a konkurzu. Ambiciózny jedinec má potom pár týždňov na to aby dokázal zamestnávateľovi, že práve on / ona je najlepším kandidátom pre prácu na vyššej úrovni.

Radšej „diabla“, ktorého poznajú, ako cudzinca

Mnohí zamestnávatelia radšej podporujú postup na vyššie pozície zvnútra, tj. v rámci pôvodnej firmy. Radšej vymenujú diabla, ktorého ľudia poznajú, ako cudzinca „z ulice“ . Malo by byť povinnosťou každej osoby vykonávajúcu danú funkciu, aby trénoval a školil človeka, ktorý bude jeho nástupcom – v záujme hladkej výmeny. Aj tieto aktivity sú ideálne pre upršané letné dni, prípadne zasnežené zimné dni.

Na záver by som rád odporučil skutočne využiť všetky dni a obdobia, kedy je menšia pracovná záťaž, na školenia, tréningy a rozvíjanie schopností vášho týmu. Bude to prínosné pre všetkých.
www.franknewberry.com

Článok bol publikovaný v časopise Pitchcare, www.pitchcare.com

Odborné články